Pokud chcete o nějakém manažerovi rychle získat první dojem – názor na to, jak zvládá svoji práci z hlediska manažerských zručností, tak se jděte podívat na poradu, kterou řídí. Vedení porady stejně jako koučování hodnotícího pohovoru nebo krátká prezentace nového projektu skupině posluchačů – to jsou jasné ukázky dovedností vedoucího pracovníka. Samozřejmě, očekávají se od něj i jiné zručnosti, především úroveň jeho práce s lidskými zdroji. Těžko nějaký manažer nadchne svůj tým, když nedokáže efektivně a přitom i kreativně a zábavně odřídit pravidelnou či mimořádně-operativní poradu.

Tento praktický příklad se váže k poslednímu důsledku nedobře vedené porady. Pokud sečteme čas manažerů a dalších účastníků porady a vynásobíme ho jejich hodinovou sazbou ceny práce, tak dojdeme k přímé hodnotě takového mítinku. Nepřímou hodnotu tvoří první čtyři faktory uvedené v předchozích důsledcích špatně vedených porad. Tato hodnota je převedena následně na odhadovaný finanční výstup.

Naučit se tedy dobře koučovat mítink je činnost, která každému manažerovi přinese velký užitek! Než se ale dostaneme k tomu, jak by měla profesionálně koučovaná porada vypadat, tak nejdříve definujeme nejčastější chyby, kterých se v praxi předsedové schůzí dopouštějí:

Dnešní organizace chtějí po svých zaměstnancích poměrně velké výkony, a pokud tito lidé mají na poradě pocit promarněného času, tak začnou tato setkání považovat za zloděje svého času. Zvláště mnohahodinové porady bez jasných výsledků (nebo striktně vyžadovaná účast některých pracovníků na mnoha různých typech porad napříč organizací a projekty) jsou vyloženě frustrující záležitostí.

Dlouhé monology jsou uspávající, protahují celý mítink a často se pak stává, že několik agresivně mluvících ostatní vůbec nepustí ke slovu. Jsou prostě lidé, kteří se rádi poslouchají, a pokud jim to předseda porady umožní, tak jsou schopni mluvit takřka donekonečna. Diskuse je samozřejmě žádaná, ale měli by mluvit všichni (nebo všichni, kteří mají k tématu co říci) a k věci a ne do šířky.

Pokud se častěji stává, že na plánovaném setkání z 10 účastníků jich sedí 7 a zbylí 3 jako vždy přijdou o 15 (i více) minut pozdě, tak je to prvotně chyba předsedy porady. Ten pak musí znovu opakovat úvodní informace, a tak většina lidí tam vlastně těch prvních 15 minut trávila zbytečně.

Na mítinku se začne probírat citlivé a nejednoduché téma (změna odměňovacího systému, posun v organizační struktuře firmy, fúze s jinou organizací atd.), ale lidé na to nebyli připraveni, chybí jim předem informace a čas na vstřebání změny. Předseda porady u velkých a citlivých témat musí s lidmi předem o věci mluvit, snížit jejich obavy a úzkosti a poskytnout jim informace.

Pokud není jasné a zřetelné, kdo schůzi vede, tak je špatně koučovaná. Všichni by měli podporovat autoritu předsedajícího, ten má hlavní odpovědnost za mítink a nepřipustí, aby někdo vedení porady neplánovaně převzal za něj.

Opačným extrémem proti původnímu příkladu ale je, pokud předseda nepřipustí jiný názor než svůj. Mluví sám a dlouho a příspěvky ostatních ironicky komentuje. Takové vedení mítinku potlačuje motivace a kreativitu týmu a je snad lepší ji nahradit neosobní rozeslanou mailovou zprávou, která předává informace (předseda by je na poradě stejně jen četl).

Porada, která je v pátek v 16:00, obvykle neproběhne nejlépe, lidé jsou už myšlenkami v osobním prožití víkendu, a nejsou tedy produktivní v pracovní rovině. Také časovat poradu do období, kdy většina jejich účastníků má předpokládaný velký stres, je kontraproduktivní. Překračovat pravidelně a hodně původně plánovaný čas na mítink je od předsedy porady značnou chybou. Někdy se témata a celkový průběh prostě natáhnou, ale je důležité požádat tým, zda je možné přidat další čas. A samozřejmě nejlepší je dobře poradu naplánovat a pak plán dodržet – to je znak profesionálního manažera!

Ano, lidé potřebují ventilovat, co jim nejde, určitá míra stěžování si má i určitý terapeuticky zklidňující účinek, ale hlavní zásada je: snažte se na mítinku dát hledání řešení daných situací mnohem více času než pojmenování a popisování už probíhajících obtíží. Porada, kde všichni hodinu nadávají, jak nic nefunguje (celé je to doplněno několika osobními útoky), a pak až na konec, v posledních 20 minutách, se konečně hledá cesta z toho ven, nepřinese mnoho pozitivního.

Dobře koučovaný mítink musí skončit rychlým shrnutím klíčových věcí, definováním úkolů, času a odpovědných osob za jednotlivé činnosti. Široké diskuse po skončení porady spíše svědčí o tom, že předseda mítinku nedokázal rozmluvit otevřeně lidi v průběhu setkání. Každá správná porada končí také písemným zápisem.