Situace ve výměně lodivodů českých rodinných firem je specifická tím, že k ní dochází poprvé od obnovení podnikání v 90. letech minulého století. Předávání se přitom musí podle odborníků zakladatelé učit stejně, jako kdysi podnikání.    

Rodinné firmy v Česku tvoří významný pilíř tuzemské ekonomiky. Jejich hladké a zdárné předání z jedné generace na druhou je tak v zájmu nejen jednotlivých podniků, ale i celé ekonomiky. V Česku je přitom výměna v čele těchto firem, oproti nejvyspělejším zemím s dlouhodobou tradicí, v mnohém specifická.

V posledních letech totiž dochází k předávání z první „polistopadové“ generace majitelů. „Rozdíl je v tom, že zakladatelé budovali většinou firmy od nuly a z nemajetných lidí se stali lidé bohatí a to za cenu obětování rodinného pohodlí. Vše se dělo v dobách překotné změny systému. Vedle nich vyrůstala generace dětí, které sledovaly toto nadměrné úsilí a buď chtějí pokračovat v náročném životním stylu svých rodičů anebo nechtějí to stejné podstoupit,“ vysvětluje Eva Svobodová, generální ředitelka Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR.

V Česku podle ní chybí vzdělávací systém, který by mladým lidem dokázal vysvětlit a porovnat objektivně jaké výhody a nevýhody přináší rodinné podnikání. „Tyto školní předměty se nyní začínají formovat,“ zmiňuje Eva Svobodová.

Nástupcům chybí vzdělání

Obecně je podle ní mnohem více případů, kdy mladá generace chce pokračovat v podnikání. A té v porovnání se světovou konkurencí chybí dobré obchodní a manažerské vzdělání. „Takže se dá shrnout, že hlavní rozdíl a zároveň výzva pro nás je v rychlém vybudování dobrého vzdělávání pro rodinné firmy. Na trzích s nepřerušenou tradicí rodinných podniků toto vzdělávání běží,“ upozorňuje generální ředitelka AMSP.

Také další odborníci potvrzují, že první vlna předávání rodinných firem je náročnější. „Podnikatelé v Čechách se to stále učí, jako se dříve učili podnikat. Mnozí teprve přemýšlí, jak nastavit struktury a mechanismy řízení, rozhodování a koneckonců i rozdělování benefitů z podnikání mezi jednotlivé členy rodiny. V zemích bez násilného přerušení soukromého podnikání tyto věci dávno nastavené jsou. I legislativně a daňově,“ zdůrazňuje Štěpán Flieger, ředitel oddělení fúzí a akvizic společnosti EY v České republice.

Předávání rodinných firem se přitom od prodeje podniku výrazně liší. „Hlavní rozdíl je v tom, že předání v rámci rodiny se navenek v podstatě vůbec neprojeví. Z pohledu zaměstnanců, zákazníků, nebo dodavatelů se vlastně vůbec nic neděje. Navíc často jde o předávání postupné, kdy dvě a více generací majitelů fungují ve společnosti paralelně a odpovědnost se předává postupně. Díky tomu často nejde o rychlou a nenadálou změnu,“ navazuje Štěpán Flieger.

Doporučujeme: Rodinné firmy mohou od začátku dubna využít ještě výhodnější financování

V případě prodeje firmy může přijít výraznější změna. „Privátně vlastněná firma se stane například součástí velké nadnárodní skupiny, nebo do ní vstoupí fond soukromého kapitálu. I když často vůbec nemusí dojít ke změnám v managementu, minimálně na úrovni řízení ke změnám dochází. Oběma situacím je společné to, že je snaha, aby firma fungovala minimálně stejně dobře jako před změnou či transakcí,“ podotýká Štěpán Flieger.

Hlavní je motivace

Hlavní rozdíl v tom, zda podnikatel firmu předá svým dětem nebo prodá, vidí odborníci v jeho motivaci. „V případě prodeje rodinné firmy získává její majitel jako protihodnotu peníze. Firmu pak buď zcela opouští, anebo v ní po přechodné období zůstává, aby novému vlastníkovi zajistil kontinuitu ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům a podobně. V posledně uvedeném případě může být materiální motivace majitele kromě například manažerské smlouvy zajištěna též ujednáním o doplatku kupní ceny za firmu na základě dosažených hospodářských výsledků,“ uvádí Ivan Chalupa z advokátní kancelář Squire Patton Boggs.

Také v případě předání firmy v rámci rodiny podle něj původní majitel ve firmě ve většině případů zůstává. „Avšak jeho motivace je odlišná. Většinou se pro svého nástupce stává určitým důvěryhodným rádcem, pro kterého je největší odměnou to, když vidí, že se firmě pod vedením jeho nástupce daří dobře,“ pokračuje Ivan Chalupa.

Při předávání se majitelé rodinných firem často dopouštějí některých omylů. „Chyby vyplývají z mezigeneračního neporozumění. Stará generace je přesvědčena, že to dělá dobře, protože jim to tak roky funguje a nová generace chce vše dělat jinak a po svém. A tak vznikají situace typu zakladatelé nechtějí odejít z firmy a firma tím stagnuje, nástupci neví, co s nimi vlastně bude. Zakladatelé nepovažují nástupce za dobře připravené na převzetí podniku a nástupci nevědí, zda vše unesou po odchodu zakladatele. Zakladatel neví, jestli se nezhorší jeho životní úroveň po odchodu z firmy a nástupci neví, co vše si mohou dovolit v soukromém životě a jaký bude jejich příjem,“ popisuje Eva Svobodová některé situace, které se často opakují.

Láska a vysoký výkon

Překonat mezigenerační konflikt je podle ní věcí úplně jiné míry a kvality komunikace než je zvykem u běžných rodin. „U rodinného podnikání jde totiž vedle rodinné lásky ještě o vysoký výkon, který musí podávat firma řízená rodinou. Tento obchodní styl komunikace v rodině se všichni učíme od základů, protože přišel až se vznikem rodinných firem u nás. Mezi techniky účinné komunikace patří rodinné rady, rodinná ústava, plán předávání firmy, vize rodiny a firmy a také vzdělávání členů rodiny. A tyto zásady v mnoha rodinných firmách chybí,“ zmiňuje generální ředitelka asociace.

Stejné chyby potvrzují také další odborníci. „Nejčastější chybou při mezigeneračním předávání rodinné firmy je odsouvání řešení tohoto procesu. Úspěšné mezigenerační předání rodinné firmy totiž vyžaduje mnoho času a komunikace, a to nejen mezi majitelem firmy a jeho nástupcem, nýbrž též s rodinou, klíčovými zaměstnanci, zákazníky atp. Ono odsouvání pak souvisí s tím, že na seznamu priorit bývá logicky předání rodinné firmy často na jednom z posledních míst – samotné řízení firmy a její rozvíjení má v mysli majitele firmy logicky přednost. Je to dáno i psychologickým aspektem tohoto procesu, neboť mnoho majitelů rodinných firem si prostě nechce připustit, že se jednou budou muset své výlučné pozice v rodinné firmě vzdát,“ konstatuje Ivan Chalupa.

Druhou chybou, se kterou se setkává, je pak nedostatečná komunikace v rámci rodiny. „Není nic horšího, než když se v rámci procesu předání firmy rodinní příslušníci pohádají a kvůli předání majetku dojde ke zpřetrhání přirozených rodinných vazeb. Bohužel ani takové příběhy nejsou výjimkou,“ navazuje Ivan Chalupa.

Podle odborníků by proto na předání měli zakladatelé rodinných firem myslet s předstihem. „Největší chyba je dle mé zkušenosti v situaci, kdy předávání není plánovaný a pozvolný proces a kdy zakladatel nebo zakladatelka nechce pustit otěže z ruky. Pokud potom dojde k mimořádné životní situaci, například dlouhodobé časové indispozici, nebo i úmrtí, firma ani následovníci na tuto situaci nejsou připraveni,“ upozorňuje Štěpán Flieger.

Dlouhodobá příprava následovníků

Majitelé rodinných firem by proto měli připravovat nastupující generaci dlouhodobě, zapojovat ji do podnikání co nejdříve, když je na to vhodná doba, nikoliv až když je to nezbytně nutné. „Je také důležité si vymezit mezi rodinnými členy oblasti působnosti a odpovědnosti. Každá loď má jen jednoho kapitána. Ten ale musí mít pod sebou styčné důstojníky, kterým věří a zároveň jim dává pravomoci si věci v jejich odpovědnosti řídit a dělat po svém. Bez svěřené pravomoci a odpovědnosti si vedle sebe následníka nevychováte. Zvolit pravý čas pro předání velení je nesnadný úkol,“ konstatuje Štěpán Flieger.

Výchova nástupce se přitom nemusí odehrávat jen uvnitř samotného rodinného podniku. „Mnoho rodin, které procesem předání firmy úspěšně prošly, často vypráví o tom, jak bylo vhodné, že si budoucí nástupce vyzkoušel své schopnosti i v neutrálním prostředí mimo rodinnou firmu, neboť v rodinné firmě je na něj přeci jen vždy pohlíženo též jako na toho, kdo možná jednou firmu převezme. Tato příprava je vlastně celoživotní úkol majitele rodinné firmy – jakého nástupce si vychováte, takovému budete jednou svou firmu předávat,“ zdůrazňuje Ivan Chalupa.

Také při předání podniku je podle něj důležitá již několikrát zmíněná komunikace. „Pokud si vychovám výborného nástupce ve firmě, je to jistě skvělá zpráva pro firmu. Majitel však ještě musí svůj výběr správně komunikovat se zbytkem rodiny, zvážit spravedlivost majetkového uspořádání v rodině a postarat se o to, aby předání firmy vztahy v rodině nerozvrátilo,“ navazuje Ivan Chalupa.

Špatné předání ničí vztahy

Majitelé rodinných firem často řeší, zda zvládnou předání sami nebo se obrátí na poradce. „Většina rodin se snaží předání zvládnout vlastními silami a pomoc poradce berou až jako terapii v okamžiku velkých problémů. Přitom nejsou na projekt předání podniku nijak teoreticky připraveni a nemají ani kde čerpat zkušenosti. Osobně si myslím, že předat podnik na další generaci bez poradců je možné, pokud v rodině jsou dobré vztahy z minulosti, ale s poradci se firma dá předat kvalitně. Tím se rodina a firma vyhnou potížím, které se mohou vyskytnout v budoucnosti při nekvalitním předání. A tyto potíže mohou způsobit ochromení byznysu a mohou úplně zničit rodinné vztahy v další generaci,“ popisuje Eva Svobodová.

Jsou přitom oblasti, kde se firmy musí na odborné firmy obrátit prakticky vždy. „Na úrovni operativního řízení to většinou zvládnou sami. Ale na nastavení právních a daňových struktur je třeba spolupracovat s profesionály,“ konstatuje Štěpán Flieger.

Až současná vlna předávání rodinných firem z první generace zakladatelů začíná vytvářet pro poradenství v této oblasti rozsáhlejší trh. „Byť je angažování profesionálních poradců při předávání firem v rámci rodiny obecně na vzestupu, jde stále o velmi privátní oblast a mnoho rodinných firem prochází procesem předání jen s minimální účastí externích poradců. To souvisí též s tím, že teprve nyní, v reakci na vzrůstající poptávku první generace majitelů, se na trhu vytváří segment profesionálních poradců poskytujících služby v této oblasti, kteří též postupně na trhu získávají ‚dobré jméno‘ a s tím spojenou důvěru klientů,“ popisuje Ivan Chalupa.

Délka předání rodinné firmy je přitom v jednotlivých případech odlišná. Často jde to pozvolný proces na několik let, který vyvrcholí v určitý moment formální změnou ve statutárních orgánech. „Byť to bude znít trochu nadneseně, jde v ideálním případě o celoživotní proces přípravy nástupce na převzetí rodinné firmy. Mnoho nástupců, kteří tímto procesem úspěšně prošli, vypráví o tom, jak v rodinné firmě začínali jako brigádníci a následně se s jejím chodem seznamovali na nejrůznějších pozicích, než přešli do jejího vedení a poté jim bylo předáno i vlastnictví firmy. Délku procesu samotného předání firmy vybranému nástupci pak lze obecně odhadnout na půl roku až jeden rok,“ uzavírá Ivan Chalupa.

Dalibor Dostál