Tento strategický plán vymezuje možné oblasti podpory na základě podmínek PRV pro jednotlivé osy a jejich opatření (kromě nárokových opatření osy II a opatření I.3.3 Předčasné ukončení zemědělské činnosti, I.2.1 Seskupení producentů a I.1.4 Pozemkové úpravy v ose I).

Všechny subjekty, které se zabývají rozvojem venkova ví, co si pod pojmem MAS mají představit. Pro úplnost je nutno dodat, že MAS uplatňují při místním rozvoji partnerský přístup — tedy partnerství mezi soukromým a veřejným sektorem, navrhují ucelenou strategii místního rozvoje a podílí se na vytváření sítí místních partnerství. MAS odpovídají za provádění SPL a vybírají projekty pro financování v rámci opatření IV.1.2 Realizace místní rozvojové strategie. Vybrané projekty musí být v souladu se Strategickým plánem Leader.

Specifičnost v případě opatření IV.1.1 spočívá v tom, že MAS žádá o finanční podporu na celou realizaci SPL, ale dotaci na realizaci jednotlivých projektů konečných žadatelů neobdrží MAS přímo na svůj účet, ale konečný žadatel na svůj účet v rámci opatření IV.1.2. Přímá dotace se místní akční skupině poskytuje na provoz, administrativu a poradenství spojené s realizací SPL.

Ve vyhlášeném termínu od 19. listopadu do 21. prosince 2007 bylo na Centrálním pracovišti Státního zemědělského intervenčního fondu zaregistrováno celkem 102 žádostí o realizaci SPL, které předložily místní akční skupiny. Začátkem dubna 2008 Hodnotitelská komise vybrala 48 MAS, které byly doporučeny k financování z PRV a následně schváleny. Celkem bude z Programu rozvoje venkova podpořeno 80 místních akčních skupin, v dalším kole příjmu žádostí bude tedy vybráno 32 MAS.

Ačkoliv osnova Strategického plánu Leader je součástí Pravidel, kterými se stanovují podmínky pro poskytování dotace na projekty PRV Opatření IV.1.1 Místní akční skupina, některé MAS ve svých plánech určité části kapitol opominuly či problematiku popsaly značně nekonkrétně. Po zkušenostech z 1. kola výběru MAS a hodnocení jejich strategických plánů bude vhodné na se tomto místě pozastavit a detailněji představit požadovanou strukturu SPL a jeho náplň.

Jednou z úvodních kapitol byla kapitola, která se věnovala analýze území dané místní akční skupiny. V rámci analýzy území se posuzovaly tři body — kvalita zpracování analýzy, společná charakteristika území a zdroje území pro realizaci SPL. Důležitá byla konkrétnost a relevantnost údajů. Analýza, která obsahovala a popisovala za sebou jednotlivé informace, aniž by k nim zpracovatelé SPL zaujali stanovisko a zhodnotili význam, byla v strategickém plánu nadbytečná. Analýza měla být pojata jako hodnotící nebo, chcete-li, problémově zaměřená, nikoliv pouze popisná. U podkapitoly společná charakteristika území se posuzoval výběr území MAS a jeho vhodnost pro zpracování SPL — podstatná byla soudržnost a jednotnost daného území a uvedené důvody pro výběr území. Ideální je, když území vykazuje shodné charakteristiky v podstatných skutečnostech na co největší části území. Tento výběr charakteristik by měl být zdůvodněn. V bodě zdroje území pro realizaci se hodnotil dostatek vnitřních zdrojů, zejména s ohledem na délku období PRV (2007–2013) a s perspektivou do dalších let. Území musí mít dostatečnou kapacitu, aby bylo možné SPL realizovat po celou dobu závazku. Zajímavým údajem byl vnitřní potenciál území (např. tradiční výroba, krajové speciality, historické, přírodní a kulturní památky apod.), dále pak dostatečné množství podnikatelů, neziskových organizací, dostupnost finančních zdrojů, vzdělanost obyvatelstva, plochy pro další rozvoj a přehled o potencionálních projektech. Analýza měla zhodnotit i možné významnější změny zdrojů území v dalších letech (např. plánované otevření větší továrny v okolí, plánované zavedení/zrušení pravidelné autobusové dopravy apod.).

Po analýze území obvykle Strategický plán Leader obsahoval SWOT analýzu. V této kapitole se kladl důraz na vztah mezi údaji uvedenými v analýze území a ve SWOT analýze — zda výsledné údaje z obou analýz mají společný charakter, navazuje-li způsob zpracování a také hodnocení výsledků. SWOT analýza by měla údaje hodnotit a klasifikovat jednotlivé dílčí silné stránky, slabé stránky, příležitosti, ohrožení, a to jak z hlediska jejich významu, tak také míry obecnosti nebo konkrétnosti. Využití údajů ze SWOT analýzy je nasnadě: lze z ní stanovit nejvýznamnější problémy, vymezit místní a obecné problémy, které MAS považuje za účelné řešit a které také může řešit. SWOT analýza by měla vycházet z analýzy daného stavu a vést ke vyčíslitelnému ocenění významnosti jednotlivých faktorů. Považovali jsme za podstatné, aby se na zpracování SWOT analýzy podíleli členové MAS, jednotlivé zájmové skupiny a obyvatelstvo tak, aby SWOT analýza reflektovala různé úhly pohledu. Proto je vhodné použít při zpracovávání SWOT analýzy komunitní metodu, která je založena na opakovaných diskuzích s místními představiteli, případně komunitní metodu s jejím moderováním vnějším expertem.

Jednou z dalších kapitol byl strategický přístup. Na tomto místě MAS prezentovaly priority a cíle, které musely být jasně definovány. Cíle musí být v souladu s vybranými cíli opatření Programu rozvoje venkova. Stanovení cílů a priorit není dostačující, pokud chybí popis reálného způsobu jejich dosažení. Bylo nutné, aby strategický plán byl nastaven takovým způsobem, jenž bude zaručovat dlouhodobě udržitelnost projektů i po ukončení jejich financování. Proto bylo také důležité reálně a správně v čase rozvrhnout dosažení jednotlivých cílů, zejména s ohledem na návaznost jednotlivých typů opatření. Strategický plán musí být postaven na principech trvale udržitelného rozvoje. SPL by měl pokračovat i po ukončení financování z Programu rozvoje venkova. Jednou z podkapitol, na které místní akční skupiny ztrácely často body, bylo zapojení inovačních prvků — inovace pro dané území, udržitelnost inovací a využití místního potenciálu. Cílem je umožnit další rozvoj území a změnit dosavadní praxi řešení místních problémů, u kterých se ukazuje dosavadní praxe jako neúčinná. Inovace by měla spočívat v novém využití místního potenciálu (inovace neznamená, že by se měly rušit dosud používané účinné postupy). Jako příklad inovace či inovačního postupu je možno uvést zavádění nových výrobků a služeb na trh, které odrážejí specifičnost daného území, netradiční způsoby řízení a zapojení místního obyvatelstva v rozhodovacím procesu a realizaci projektů, zavádění nových metod při využívání potenciálu území, nová akce či aktivita prováděná v území poprvé. Jak bylo uvedeno výše, SPL by měl vzniknout na základě názorové shody účastníků z různých oborů a různých zájmových skupin a měl by umožnit jejich součinnost.

V některých SPL byla podceněna kapitola partnerství MAS — zapojení členů/partnerů MAS do přípravy SPL a následně do plánované realizace SPL, spojitost členů/partnerů MAS s cíli SPL. Kapitoly Organizace a zdroje MAS a Administrativní postupy byly v případě některých MAS zvládnuté bez větších problémů, v případě některých SPL chyběly údaje týkající se především monitorovacích ukazatelů a evaluačních plánů.

Dle údajů uvedených v této kapitole se hodnotily zkušenosti MAS v účasti v programech na principu LEADER nebo zda MAS předložila a úspěšně administrovala žádost o dotace z jiných zdrojů Evropské unie, poučila-li se ze získaných zkušeností. Kromě těchto prokazatelných informací hodnotitele zajímalo, zda-li MAS provedla ex-post hodnocení realizované strategie a závěry z tohoto hodnocení promítla do přípravy SPL. Předešlé zkušenosti mohou být zárukou, že MAS bude fungovat dlouhodobě a získá tak větší šanci být životaschopnou i po skončení programovacího období. V případě kritéria spolupráce se hodnotilo, jestli daná MAS realizovala nebo realizuje projekt spolupráce a to jak mezinárodní, tak národní.

Tolik tedy několik zkušeností vyplývajících z hodnocení Strategických plánů Leader a výběru Místních akčních skupin. Všem vybraným MAS je třeba blahopřát k úspěchu a věřit, že kvalita, v jaké své SPL předložily, bude pokračovat i při průběhu samotné administrace projektů. Místním akčním skupinám, které plánují předložit svůj Strategický plán Leader v rámci dalšího kola výběru, jsou pracovníci resortu připraveni pomoci a odpovědět na jejich otázky.

Ing. Andrea Daňková, ředitelka odboru koncepce rozvoje venkova